经典案例

六顶思考帽案例 | 波音公司使用六顶思考帽消除了工会和管理层之间的隔阂

 

挑战
• 创造一些工作机会给工伤假刚休完的员工
• 保证工会支持公司的所有决策和变化
方法
• 使用六顶思考帽开发提前退休激励机制
• 利用六顶思考帽的协同作用,请工会出具理解备忘录
结果
• 258名员工享受了激励机制
• 工会接受了理解备忘录
 
波音公司使用六帽消除了工会和管理层之间的隔阂,全面分析了面临的问题和挑战,同时得出了结论。

波音公司是世界上最大的商用客机生产商。事实上,波音生产了全球85%的商用飞机。因此,当20世纪90年代波音多伦多公司面临人员问题时,公司就需要尽可能地高效、快捷处理。 问题是关于工伤假之后的员工的工作岗位。由于身体条件限制,为了避免劳累过度,这些人的工作量不能太大。比如,一些人只能举一定重量的物品,有的人不能长时间站立。

问题是轻型工作的审批要经过工会。合同规定,只有一定资历的员工才能享受这种工作,但是大多数返回工作岗位的员工没有达到这种要求。

同时波音多伦多公司员工正在下岗,压力越来越大。由于公司有工会,公司的裁员主要是针对年轻员工而保护老员工。因此,由于平均年龄较大,轻型工作的需求量也比较大。然而,针对工伤假结束后返回工作岗位的员工的工作岗位的需求更多。

于是找到联合改进工作委员会帮忙解决这一问题。委员会由工会和管理层人员组成。他们共24条可能的解决方案。尽管这是一个开始,但是他们不知如何进行下去。是否接受某些意见要看是工会提出的还是管理层提出的。决定实施哪条建议,需要消除隔阂从而达成双赢的解决方案。

意识到这种需要,波音多伦多的总裁Steve Fisher鼓励联合委员会使用六顶思考帽。于是找到培训经理Dianne White召开六顶思考帽会议,对好的建议进行全面分析。但并不是几条建议要分析,是24条。Dianne决定将24条建议按一定次序排列,看哪几条最具普遍性。她让每个人用红帽考虑每条建议,然后选出最受关注的4条建议,用六顶思考帽来分析和评价。

由此工会和管理层之间的紧张关系缓解了。每个人都得到了平等的机会发表意见。观点没有攻击性,不需要进行防御,因为每个人都知道决策时,每个人都有发言权。

委员会全面讨论的建议中有一条是提供提前退休的激励措施。如果年龄大的员工提前退休能得到经济上的补偿,轻型工作机会就无可争议地空出来。用六顶思考帽分析这条建议之后,委员会决定实施。他们称之为“自愿退出计划”,推行之后反响很强烈。258名员工利用了这一计划。

然而,由于新计划的实施轻型工作机会出现了空缺,委员会知道返回工作岗位的员工仍然不具备享受轻型工作的条件。因此,委员会做了一个大胆的决定,请求工会的理解备忘录,取消了资格限制,因此工作机会留给了最需要的人。

委员会达成谅解备忘录是一个大的突破,因为通常资格审查的变动要经过正式的商谈之后才能确定。这是用人性化的方式对传统方法的重大调整。这是六顶思考帽结合使用的结果。每个人搁置了个人观点,朝同一个积极的目标合作前进。